Эту
книгу мне рекомендовали давно и теперь я понимаю почему. "Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?" Луи Герстнера - почти автобиографическая книга.
Только повествование идет не об отдельном человеке, а о компании IBM в то время, когда решался вопрос, оставаться
ли ей на рынке или умирать.
Книга на Озоне
Книга на Амазоне
Луис Герстнер пришел в компанию IBM
генеральным директором и председателем совета директоров в 1993 году. На тот
момент компания напоминала полумертвого динозавра, которого пинали все, кому не
лень. И не простого динозавра, а эпилептика, который лихорадочно дергался, так
как каждое подразделение жило своей жизнью и проводило свою политику на рынке.
К
тому времени IBM уже пережила пик своей
славы, который базировался на популярности мейнфреймов, и понемногу теряла
рынок в борьбе с персональными компьютерами и серверами других производителей.
Появление большого количества ИТ компаний поменьше, которые откусывали куски рынка,
на котором традиционно сильна была IBM,
сподвигло тогдашнее руководство пойти по пути выпиливания некоторых
департаментов в отдельные компании, что должно было улучшить их конкурентное
преимущество. Но фактически это служило пинками под бок медленно умирающей
материнской компании, и не выводило эти отдельные компании в топы продаж. С
другой стороны внутри самой IBM в
управлении на уровне департаментов появилась практика руководствоваться не
глобальными интересами компании, а создавать себе возможность для успешного
отделения. В том числе и за счет конкуренции между разными департаментами. Так
что к моменту появления Герстнера в качестве руководителя компании, IBM представляла собой огромное чудовище,
которое разваливалось на глазах, и отдельные части пытались убить друг друга.
А
вот дальше и идет описание того, как человек, который пришел в технологический
бизнес со стороны и знает о нем только с точки зрения клиента, пытается все
исправить.
Если
глобально и коротко, то вернуть былую мощь IBM
получилось за счет:
- консолидации
и централизации стратегии и управления;
- концентрации
на ключевых направлениях деятельности и избавлении от побочных;
- перевод
концепции бизнеса с продуктов на комплексные решения и сервисы;
- изменение внутренней культуры компании.
Учитывая
то, что решения принимались в 90-х, книга написана в 2002, а я читал это все в
2011, то общее впечатление конечно интересное. Многие технические решения,
которые были приняты в рамках изменения концепции компании, изменили не только
саму IBM, но весь мир ИТ. И с точки
зрения второго десятилетия XXI-го
века все это кажется едва ли не самоочевидным. Но тогда это был прыжок выше
головы, и он у них получился.
Изменение
внутренней культуры - еще одна задача, которая в любом случае подразумевает
большое сопротивление сотрудников. А если этих сотрудников около 300 тысяч -
это еще та задачка. Немаловажен еще фактор времени: с одной стороны, времени
очень мало и если не успеем - то все, а с другой стороны - легче всего
принимать медленные изменения. С этой стороны книга читалась почти как
драматический детектив, финал которого известен заранее и интересны в первую
очередь способы разрешения вопросов.
Закончить
хочу цитатой из книги:
Вопрос не в том, могут ли слоны победить муравьев. Вопрос в том, умеет ли данный конкретный слон танцевать. И если да, то муравьям лучше покинуть зал.
Книга на Озоне
Книга на Амазоне
Комментариев нет:
Отправить комментарий